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賣冰糖起家,坐擁千億方便面帝國,老兵范現國不想退場

2022-04-14 15:38 | 作者: 劉煒祺,米娜 來源:原創

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范現國未曾考慮過退休,他壯志未酬,聲稱不會輕易離場。

今麥郎董事長、總裁范現國有一個隨身攜帶筆記本的習慣,想到什么就立馬寫下來。陽春三月,記者在北京見到他時,他正坐在一張長辦公桌旁,左手邊的桌子上,放著他的三個小本子、三個大本子,每個本子對他來說,各自的用途也不同。

他翻開其中一本,最近一次記在本子上的事情是:這次回到隆堯,馬琪總負責的運輸業務,需要給運費項目立項,重新審核梳理。這件事的來龍去脈是:因為過去今麥郎的運費項目沒有導入系統,進行數字化。今后公司將通過與華為合作,將運費等導入數字化系統,以便實時計算出車輛的里程和費用。

每個本子上,都記錄著他對今麥郎集團細枝末節的思考、規劃和布局。

多年前,范現國腦海中一閃而過的“今麥郎”三個字,被他迅速捕捉到,并立即寫在常年隨身攜帶的本子上。當時,他剛結束了在日本的市場考察,正在回國的飛行途中。這難得的獨處時間,讓他可以靜下心來冥想——一手創辦的“華龍”方便面,升級后的品牌名應叫什么?這一問題困擾他多時,始終不得其解。

最早想到的是“金麥郎”。但范現國對“金”字始終不滿意。“金”看起來有含金量,但細品差點意思。他轉念一想,不如用“今”——寓意著品牌能與時俱進。而“麥”代表方便面是麥子做的,“郎”代表著一種陽剛之氣。

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今麥郎北京辦公室。攝影:鄧攀

下飛機后,范現國立馬讓下屬去查證“今麥郎”商標是否已被搶注。他對這個商標有長遠規劃,將來做大后,走向國際市場,不排查清會很麻煩。此前的華龍商標,除了方便面品牌外,諸如紅酒等多個品類都注冊不了。這次他汲取了這一教訓,經過全面排查后,他們在國內外進行了“今麥郎”商標的全方位注冊。

2002年,范現國對外宣布,自1994年成立的華龍集團,將進行品牌升級,更名為“今麥郎”。這是范現國首次操刀的品牌定位升級:從下沉市場進軍城市市場。也是在這段時間,范現國開始認識到品牌升級的重要性,同時鉆研和大量閱讀了品牌發展相關的書籍。尤其是那本著名的營銷書籍《定位》,給了他很多啟發。直到今天,他依舊堅持學習戰略定位,甚至在企業內部專門成立了一個“定位研究院”。

在接受《中國企業家》專訪時,今麥郎創始人范現國正處于感冒狀態中,在兩個多小時的采訪中,他始終面帶微笑,說話時語調沉穩緩慢,帶有明顯的河北口音。他這樣講述其重視品牌定位的原因,“快消品的核心及第一生產要素是品牌。”在他看來,品牌強弱與產品數量成反比,產品越多品牌力越弱,“就像吹氣球一樣,你吹的越大越容易破”。所以,品牌要有分級。他以豐田汽車為例,豐田旗下有雷克薩斯這個豪華車品牌,還有皇冠、賽恩、日野等不同定位的子品牌。

有鑒于此,2022年新年伊始,今麥郎推出了全新品牌“拉面范”,產品單價在10元左右,屬于其旗下的高端產品線。這是范現國操刀的第二次品牌定位升級:從平價品牌轉型為中高端品牌。從華龍到今麥郎,從今麥郎到拉面范,范現國又一次開啟了他的創業新征程。

1960年出生于河北隆堯,現年62歲的范現國,至今未曾考慮過退休。他聲稱自己壯志未酬,不會輕易離場。他還要親自帶領今麥郎成功上市,并達成千億營收。目前,今麥郎的營收為超200億元。

“我有經驗,現在退休,對公司也是一種損失。”范現國稱。

從小經商,渴望財富

1960年,范現國出生于河北省隆堯縣的一個村莊。那時,恰逢新中國遭受百年難得一遇的自然災害,糧食極度緊缺。但范現國是幸運的,自他有記憶起,他便生活在條件較好的外公家,雖然吃不飽飯,但沒有挨過餓。

對范現國來說,外公是對他影響最大的人。那時,只要聽到雞叫,即使天還沒亮,外公也會起床開始勞作。這樣的作息習慣,他的外公保持了一生。

在外公的影響下,范現國也是一個追求規律性的人。如今,只要身處河北省隆堯縣的今麥郎集團總部,他每天都在5:40起床,6:00準時到樓下繞著集團大院開始散步。他以5分鐘兩圈的速度繞行走12圈——約30分鐘后,馬上回去沖個涼。七點一刻時,他已準時坐到辦公室里了。這種專注且規律的狀態,他將之歸結為米哈里《心流》一書中提到的“心流”——在做某些事時,那種全神貫注、投入忘我的狀態。他認為在這種狀態下進行思考,才能通過不斷復盤,明確目標。

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今麥郎董事長、總裁范現國想帶領公司成功上市,并達成千億營收。攝影:鄧攀

外公作為村里生產隊的隊長,需要張羅很多事,比如去市里給大家拉煤炭,幫著別人家燒水做飯等。在這種勤勞的家庭氛圍浸染下,范現國從小做事,都想做到最好——給外公家拾柴火,柴火垛都要比別人家的大;學習上也要是班里前幾名的成績。

生活中大部分事情,外公都會讓范現國參與進來,從割草、拾柴火、收莊稼、放羊,甚至做生意。那時,每家每戶都有兩三分自留地,可以種些蔬菜。但當時,大家都舍不得把自己種的菜全部吃掉,會留出一部分去賣錢。十一二歲時,剛學會騎自行車的范現國,便擔起了家庭賣菜的職責。

第一次賣菜,他帶著一大袋菠菜,一大早騎車從家里前往河北邢臺巨鹿縣北邊的夏舊城,將近20公里的路程,他騎了一個多小時。但真正開始賣菜時,他遇到了難題:吆喝不出來,有些發怵。無奈之下,他走到人少的小街上,才勉強吆喝出聲。吆喝習慣后,菜終于一點點被賣了出去。后來,除了菠菜,他也賣過西紅柿,賣的最好時,最多一天能賺十二三塊錢。但并不是每次都那么暢銷,如果趕上下雨天,老百姓都不出門,即便連續走好幾個村子,也很難賣出去。這時,就要打折賣,平時兩毛錢一斤,現在半價甩賣。

“那時,我就對財富很有感覺。”范現國回憶稱,那個年代,錢對他來說是稀缺品,所以在通常情況下,他都會將賺來的錢疊得很平整,并仔細地收好。

做企業:要看長遠

河北省隆堯縣蓮子鎮、任縣刑灣、巨鹿縣西郭城,這三地屬于三縣交界處。改革開放初期,在這些地方,首先從巨鹿縣、大張莊發展起來了冰糖加工生意。范現國也順勢去了親戚家的冰糖加工廠,當起了工人。但做了兩年后,他跟親戚借了萬把塊錢,便出來自立門戶,做起了老冰糖生意。

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范現國認為快消品的核心及第一生產要素是品牌。攝影:鄧攀

創立初期,沒什么客戶。于是,范現國把當地各大糖煙酒公司,都跑了一遍。從小賣菜的經歷,讓范現國不怵做生意。

他的老冰糖生意,真正做起來是因為一個轉折點——當時山東濟寧有一家糖果食品廠很有名,是全國最大的單晶冰糖生產廠。這家工廠每天需要利用老冰糖做種子,一天就要消耗掉4噸~5噸老冰糖。但當時,這家工廠有固定的七八家老冰糖供貨商進行專供,工廠幾乎不再拓展新的供貨商。

有些供貨商在沒有充足的冰糖可以供應時,就會四處收其他家做的冰糖,其中有家供貨商就收了范現國生產的老冰糖。

當時,濟寧糖果食品廠一位姓石的業務員來當地調冰糖時發現,范現國做的冰糖,被處理得很干凈,沒有灰塵雜質,這讓他很驚喜。于是,他找到了范現國,并對他烤制冰糖的方法很感興趣。

當時大部分供貨商是將冰糖放在屋頂晾曬,這樣很容易落灰。但范現國是將熬好的溫度很高的糖漿放到桶中,在桶邊上修一個外套,然后把冰糖放在里邊,靠熱量將冰糖自然烤干。石姓業務員非常欣賞這種烤制方式,想跟他長期合作。于是跟他說,“有時間,你可以先跟我們廠的經理張傳斌見個面。”一周后,范現國來到濟寧糖果廠,一番交談后,成為該廠固定供貨商的其中一員。當時,不是需求旺季時,范現國差不多一兩周送一次貨,一次送10噸。但當時,貨款不是付現錢——范現國用10噸冰糖換糖果廠10噸白砂糖,等于每噸賺對方兩三百元的加工費。

每年一到中秋節,市場就需要大量冰糖做月餅餡料。這時,是冰糖需求的旺季。旺季期間,很多做月餅的廠商收冰糖,在不算運費的情況下,要比濟寧糖果廠一噸多賺40元,一次多賺400元。所以很多供應商就不再給濟寧糖果廠供貨,但范現國依舊堅持送貨。“我知道它是個有常年需求的大戶,雖然掙得少,但我看的長遠。”

為供應上濟寧糖果食品廠的需求量,范現國新建了4個冰糖屋來擴大產能,基本每天都要忙到凌晨一兩點才能睡覺。因為太過勞累,一次進貨的途中,范現國騎著自行車,騎著騎著就睡著了,連人帶車摔進了麥田里??恐@股勤奮勁,范現國最后成為該廠唯一的老冰糖供應商,他的加工廠也逐漸做成了周圍三縣業務量里規模最大的一個。

事后再回想這件事,范現國頗有感悟:做企業的人都有一個共同的特點——不喜歡錢,但喜歡掙大錢。世界一直在變化,重要的是要看到不變的是什么?人生之路,要與能帶來長遠利益的人同行,才能走的更遠更穩。

1992年,范現國想升級產業——做單晶冰糖。當時巨鹿縣的天帥集團老板聽聞后,找到了范現國。兩人聊后一拍即合,范現國很快就成為天帥的股東之一。在天帥任職期間,范現國會去全國各地走訪市場,他發現當時全國的方便面都屬于供不應求的狀態,但大部分都是小流水線加工廠,規模很小。于是,范現國在天帥內部提出,要建立方便面生產線。

在推動方便面業務時,范現國經常會去廣東深圳等南方城市走訪,南方改革開放的熱情,做生意的拼勁觸動了他。當看到天帥集團內部,大部分人過著中午喝酒,下午打麻將的生活,這讓他看不到未來。他想推動公司的改革,但沒想到引發了內部震蕩。最終,范現國選擇退出了天帥。

定位大師:饑餓營銷

1994年,范現國與8個股東共同出資218萬元,成立了“華龍”集團。

在所有人看來,這在當時是一個冒險的行為。那時,隆堯縣魏莊的拔絲制釘生意很火,就有人建議范現國,去做門檻較低的拔絲制釘生意,起步資金有個幾十萬元就能做。但范現國考慮到,拔絲制釘進入門檻低,這也意味著競爭會非常激烈,這是沒有未來的。站在人生選擇的關鍵節點上,范現國最終還是選擇做華龍方便面,“困難是成功的保護神”。

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1994年,范現國與8個股東共同成立了“華龍”集團。來源:今麥郎官網

當時,范現國還不懂什么是產品定位,但現在回過頭來想,華龍的成功正是由于正確的定位——避開競爭對手,差異化發展。那時,全國有超過2000家中小方便面企業,其中康師傅和統一作為方便面龍頭,在城市占據主導地位。范現國深知,自己無法與巨頭抗衡,于是選擇避開最強勢的競爭,在農村建立自己的“根據地”。

范現國對華龍面的定位是物超所值、精品低價,這也是他一直以來堅持的生意理念。因為他深信一句老話,“人叫貨,叫也不理。貨叫人,不叫自來。”消費者口碑才是最關鍵的,因為老百姓心里都有一桿秤。

高性價比,也成為華龍面取勝的關鍵。除此之外,在一些細節處理上,華龍面也試圖超越同行。當時很多方便面企業,僅在包裝箱上印三個大字“方便面”,為區分口味,最多再多貼一個紙標簽,這導致卸貨時很難分清。而華龍對此進行了改革,直接將牛肉面、排骨面、雞汁面、麻辣面等字樣印在了箱子上,同時用顏色區分開,這在當時是一個很大的進步。

通過積累的產品口碑,以及一句“華龍面天天見”的廣告語,華龍面迅速在河北地區打開了市場。當時的華龍面有多暢銷?據范現國回憶,他們有6個春節沒放過假,全體基層員工都在公司倒班發貨。那時,農村有風俗,大年初一不出貨。但初二一早,各地經銷商便堵在了門口,等著拿貨。在批發市場上,只要看到印有“華龍面天天見”的車過來,很多批發商就蹬著三輪車跟著跑,貨都不用入庫,就被搶光了。這是因為,當時搶到一車華龍面,就能掙一兩千元。

因為貨源緊張,后來經銷商們再拿貨,需要排號,華龍工廠按編號發貨。有股東看到貨這么緊張,就想要提價,但被范現國堅定地否決了。他認為,供不應求就是最好的廣告,如果提價,無形中就會影響旺銷的勢頭。他轉而把精力放在發展規模上,他更注重的是長遠的未來。

1996年,當其他人都將有限的資金投入到工廠去買設備時,他投入一兩百萬元,在集團內部成立了中央研究院——用于從事產品研發,研發出更筋道的面條。

未來家:今麥郎進城

平日里,范現國最喜歡打高爾夫,或者是找個安靜的地方獨自喝茶,這是他最喜歡的兩種狀態——可以安靜冥想,思考問題。很多重要的企業戰略,他認為不是在辦公室里想出來的,這是因為辦公室里事物繁雜,讓他抽不出身。

多年的創業經歷,讓他意識到,企業家需要大量的時間去思考企業的戰略問題。但通常,很多企業戰略出了問題,會在戰術上找答案;方向上出問題,在方法上找答案。“這就相當于老板得病,讓下屬吃藥,這個病永遠也治不好。”他認為,企業需要的是未來家,對未來趨勢有準確判斷的人。

隨著國內城市化進程加速,范現國判斷,城市化人口會越來越多,農村消費也會不斷升級。他認為,“華龍”更遠的未來在城市,“華龍”要升級,要進城。

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攝影:鄧攀

2002年,華龍品牌升級為“今麥郎”。今麥郎彈面筋道的口感和密集的廣告轟炸,讓今麥郎快速在城市市場上站穩腳跟,一舉突破10億元銷量。到了2005年,其銷量突破20億元。

2004年,日清集團主動找上門來談合作,希望能夠合資辦廠??紤]到日清具有成熟的技術、雄厚資金和豐富的經驗,再加上,當時國家正鼓勵中國企業出海,范現國便同意了雙方的合作。但有一件事,范現國很懊惱,因為沒有經驗,當年跟日清合作時,他跟對方簽了一個排他性的保密協議。這意味著,今麥郎方便面業務只能跟日清合作,不能跟其他企業合作。

晚來一步的統一集團董事長羅智先,就這樣被拒之門外了。當年,羅智先也有意跟今麥郎合資辦廠。他甚至帶上同行來到北京,在東方新天地附近的酒店,約見了范現國,談論想要跟今麥郎合作的想法。但基于日清的合同要求,范現國只能委婉拒絕。

但雙方的交集并未就此中斷。2005年,康師傅飲品業務獲得66億元營收,2006年其飲品業務營收突破80億元??吹娇祹煾翟陲嬈贩矫娴某晒?,今麥郎也有意進軍飲料市場。統一方面獲悉此消息后,再次找上門來。2006年,雙方達成合作,共同出資建廠,打造飲料產品。

跟日清、統一的合作,最終并未能如范現國所預想的那般,形成一加一大于二的勢能,反而在合作的十幾年里,今麥郎始終沒能再推出被市場認可的產品,在下沉市場,也一度被白象趕超。

2015年和2016年,今麥郎先后跟日清、統一終止合作。對此,范現國表示,大家在企業發展的決策和方向上,有些意見不統一,所以就好聚好散。最終,范現國把統一、日清的股份全部回購回來。

為回購股份,今麥郎花費了不少資金。這也在短期內讓公司的現金流有些吃緊。但回購股份后,從戰略決策的角度上來看,范現國認為可以保持決策的一致性。過去在合作期間,所有的投資方向都需要董事會通過,但經常會出現各方意見不統一的情況,影響了最終決策的達成。

獨立后的今麥郎,開始收復失地,相繼推出1.5元的大今野、“一桶半”、“一袋半”等新品,重新在下沉市場站穩腳跟,保住了自己市場前三的市場份額。

62歲再出發:新的征程

相關數據顯示,自2013年起,方便面銷量就處于下行軌道。在國內市場上,2013年方便面的銷量為462.2億份,2014年銷量降為444億份,到了2016年銷量則降至385.2億份。

方便面市場進入存量競爭階段是不爭的事實,在不增加銷量的情況下,想要擴大銷售額,只能在產品價值上做提升。

2022年,今麥郎進行了品牌升級,推出“拉面范”系列產品,該產品定價約10元,是今麥郎邁向品牌高端化的開端。

隨著新消費的崛起,Z世代消費人群逐漸成為消費的主力軍,范現國也開始重新審視整個市場的變化。他認為,現在的市場是分化的,消費層級越來越多,消費者接觸信息的途徑也越來越多元。這時,擁抱變化很重要,但更重要的是,要看什么是不變的。

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國內方便面市場競爭激烈。攝影:曾靖

過去一段時間,新消費品牌的營銷策略,一度被奉為圭臬。如今,隨著線上流量價格的水漲船高,新消費品牌也在苦尋線下機會。對于范現國來說,無論線上還是線下,都只是一個渠道,任何渠道要想勝出,一定是靠產品。有自己的品牌,有成立多年的產品研發中心,這些都是范現國的底氣。

在營銷策略上,范現國也在試圖跟上年輕人的步伐。拉面范產品目前正在全網投放,通過前期的測試和試水,目前已在小紅書、抖音等新媒體平臺上發力,開始進入品牌傳播期。

更大的顛覆在產品的外包裝上。拉面范的外包裝啟用的是知名設計師潘虎的設計,但最初,范現國并不能接受這款設計。

“完全顛覆了過去的方便面包裝,第一眼看到,有些擔心太出圈。”范現國說,但經驗告訴他,潘虎作為設計方面的專家,應得到尊重并充分授權,應多聽他的意見。于是,他將設計好的包裝放在自己床頭,連續看了一個星期,只是為了證明是否會產生視覺疲勞。一周后,范現國有一個感受,這款包裝越看越喜歡。最終,他選擇用潘虎的設計作為拉面范的外包裝。

2020年12月31日,據河北證監會網站披露,今麥郎與中信建投證券簽署了IPO輔導協議,正式沖擊A股;2022年1月29日,今麥郎獲得了加華資本6億元融資。

自1994年成立至今已28年,今麥郎的上市歷程也幾經坎坷。如今,范現國即將迎來首個IPO。相比早早上市的康師傅和統一,今麥郎在資本市場上遲到太久。對于上市,范現國說,“之前想把流量做上來,想要整體上市,所以相對慢了一點。”

 

值班編輯:王怡潔  審校:張格格  制作:崔允琰

岳一夜被你要了六次
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